465 278 475 25 813 129 965 165 959 435 240 496 837 66 713 604 679 395 214 647 106 777 423 446 986 392 22 757 41 280 80 140 757 625 190 903 934 149 415 856 284 252 96 188 92 15 92 101 83 87
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月薪多少才安全?帝都安全感工资线出炉!

来源:新华网 付翠德晚报

在写之前,先向大家分享我最近读完的一本书《超越门户,搜狐新媒体操作手册》。本书由现一点资讯副总裁,原南方周末,搜狐网总编吴晨光老师撰写。该书用大量丰富的案例讲述了搜狐在新媒体及移动互联网时代如何结合自身新闻媒体的专业性和敬业态度,去做门户网站的内容发布与新闻报道。 虽然吴老师的名字在互联网界如雷贯耳,但作为像我这样刚入行的菜鸟新人在之前确实是从未听说。直到2015年年初,业界开始疯传那本被誉为新媒体从业者的蓝宝书《搜狐新闻采编规范》之后,我才第一次知道了吴晨光老师的名字,以及了解到他从央视到《南方周末》和《中国新闻周刊》等著名媒体一直转战到搜狐网总编的辉煌经历。 由于《搜狐新闻采编规范》是搜狐的内部工作手册,为了求到它,我甚至带有稍许目的性的去结交了一些在搜狐工作的互联网同仁,直到终于有一天,因缘际会的我也是加到了吴晨光老师的微信,为此我按捺不住激动,诚恳的向他请求: 吴老师,我是您的忠实粉丝,您那本《搜狐新闻采编规范》可否卖我一本?多钱都行。 那本书已经出版了,叫《超越门户》,可以说是《搜狐新闻采编规范》的加强版,你直接去买就好。 书到手后,如获至宝,用了一周的地铁时间突击读完,读毕感叹: 你所习以为常的一切,必然有着不为人知的艰辛。 我为什么向大家极力推荐此书?很重要的一点就是因为这本书为我们的运营工作,尤其是内容运营提供了极其专业的规范化指导。众所周知,在互联网时代,黏住用户最核心原则无外乎三点,一个是服务,一个是社交,最后一个就是内容。而这个内容又包括方方面面,文字,视频,音频,游戏等等。据我所知,大部分运营工作者的第一份工作是从编辑,社区运营,微博运营,微信运营等类似内容运营的职位入门。如果说内容是互联网发展的基础,那内容运营则更是运营工作中的基石之本。 但可惜的是,大部分做内容运营的同仁(包括微信,微博运营)都把这份工作想的略显简单和枯燥,并逐渐对它充满了倦怠之情。比如我现在随便打开一篇微信公众号的内容,错别字连篇,文章语句不通顺,版式混乱;打开某门户网站,标题党横行,低俗驳眼球内容比比皆是,评论区里骂声一片;打开某资讯类APP,内容重复,更新缓慢,最后也只能卸载了事。而对于内容运营的轻视和短视,也使得很多产品在最底层的地基就没有牢牢打稳,从而造成用户们的大量流失。所以,当众多的CEO,产品经理,运营总监天天讨论什么是PGC还是UGC,如何写出走心的文案时,我倒不如建议大家先沉下心来,像书中搜狐网的那些编辑一样,安安心心的写好每一个字,编辑好每一句话,贴好每一张图,发布好每一篇内容,以及做好关于内容运营最重要的两点原则。 第一个原则:建立内容运营的流程化 内容运营,尤其是大规模的内容运营,本质上其实是密集型劳动工作。就拿我所运营的产品举例。我们和竞品的差距除了在产品,运营方面以外,还有一个很重要的原因就是因为缺人。竞品有将近100人的团队专门负责内容,而我们团队只有10个人,并且在这10个人里也只有三人专注内容运营,剩下的都是兼职。但做过内容运营的都知道,找内容源,谈授权,编辑,插图,发布等流程都是极其耗费时间,除了从后台系统上进行优化以外其实也没有太好的办法,但吴晨光和搜狐团队进行摸索,在流程上寻求突破,从而大大的提高了效率。 在早期搜狐的内容运营团队中,分为移动组和PC组,而两个组里又细分出新闻组,社会组,军事组等等。这种分组乍一看条理清晰,但在实际运营过程中不仅浪费人力,并且经常会发生内容冲突。 首先人力浪费是指就好比追踪某社会热点新闻,PC端新闻组和移动端新闻组其实追踪的都是同一件事,寻找的都是同一份稿源,但却浪费了两组人力。而在最后发布内容的过程中,因为协调不统一,PC端和移动端经常会发生内容打架。比如PC端发布内容《普京,俄罗斯民族的强国之本》,移动端却发布《俄反对者:普京比斯大林更独裁》。同属一家媒体却发布立场不同的内容,一定会让读者觉得匪夷所思。除此之外,这种流程消耗的时间成本和沟通成本也是巨大。 后来吴晨光借着搜狐副总裁王昕的推动,历时两年(可见运营的优化永远是一项漫长的过程),进行不断改革,平衡各方面的利益,最终完成了好比中央厨房的内容分发制度。 具体落实到细节就是,首先由一个类似于中央厨房的内容团队进行大量的内容源征集及遴选,然后进行粗加工,再分发给各内容组,各内容组会针对分发过来的内容进行精细化编辑,最终同时在移动端和PC端发布。这样不仅大大节省了人力,减少了重复劳动,更会使搜狐的内容运营体系如流水线一般,每人专注一样,负责找内容的专注内容挖掘,负责编辑的专注编辑,从而把自己的工作做到极致,大大提高了内容质量。 对比我们团队来看,面临的问题其实要比搜狐更加严峻。本来人数就少,每个人除了自己的本职工作,还要负责一个板块的内容运营,既要负责找内容,还要自己负责编辑,录入,发布。每个人的工作流程都要转到多个平台去做,这就造成了工作量很大,周期很长,但产出却很小。如果借鉴搜狐的中央厨房制,将团队进行分组,缩短每个人的工作周期,有的组负责找内容,有的组负责编辑,有的组负责统一发布,是不是效果会更好呢? 除了关于内容分发的流程建立和优化,吴晨光还建立了搜狐应急突发事件处理预案,直播报道流程等等,具体细节在此不表。这些流程化的制度恰恰是众多互联网公司运营团队所缺失的。因为无流程,就会使运营无章法,无章法,就会使质量不稳定,这也与内容运营的核心原则: 持续而稳定地输入优质内容 背道而驰。由此可见,建立内容运营的流程化是多么重要。 第二个原则:内容运营的无限精细化 我一直认为运营人员应该是一个性格多面体:既要有敢想敢干的拼劲,又要有细腻入微的沉稳。复制粘贴别人的内容而不修改错别字;喜欢用各种标题党驳人眼球;总是不考虑用户的阅读体验进行排版;永远为应付KPI而遴选内容。做过以上种种的,我不相信他会成为一名优秀的运营人员。因为优秀的运营人员一定是有着无限的认真与细致,力求将每一处做到完美。 当然,虽然极其专业的搜狐团队不太可能犯上面的低级错误,但吴晨光对于他们关于内容运营的精细化提出了更高的要求。 以下是吴晨光对搜狐团队部分精彩标题的修改分析。(搜狐不允许标题党,主要原因是因为当用户通过标题点进正文后,会发现原文内容与标题落差较大,从而影响阅读体验)也是从侧面看出搜狐内容团队的细节之美。 1.标题新闻点及关键字要尽量靠前 原题:中国第一座深水钻井平台明日于南海开钻 改:南海明日开钻中国第一座深水钻井平台 分析:中国南海争议颇多,为新闻点,故关键字要靠前 2.起标题利用名人效应,更有看点 原题:协和女医生:接诊多起吃烧烤引发鼠药中毒病例 改:急诊科女超人:接诊多起吃烧烤引发鼠药中毒病例 (笔者注:急诊科女超人为著名微博红人。) 3.要善于利用地点的知名度做新闻 原题:秦皇岛部队医院发生命案6名护士被砍死 改:北戴河部队医院发生命案6名护士被砍死 分析:秦皇岛知名度不如北戴河。北戴河为国家领导疗养地,敏感度较高。 4.不鼓励标题党,但鼓励标题创新 例:霾霾霾霾北霾霾霾霾方霾霾霾霾 以上摘自《超越门户搜狐新媒体操作手册》 再看看搜狐新闻的push指导原则 原则:出手如电,惜墨如金,下笔如神。 条例: 重大时间发生后第一时间推送,除此之外,早中晚高峰,各需要Push一条重要新闻。 早高峰Push一般在78时,以重大硬新闻为主 午高峰一般在中午1213时,一般以重要+可读性为选择标准。 晚高峰一般选择2022时,以可读性为选择标准。 一般情况下,每日Push不宜超过6条,否则有打扰之嫌…….. 以上摘自《超越门户搜狐新媒体操作手册》 读完之后对比一下自己的运营工作,是否做到如他们一样精细?是否做的比他们还要好? 至少我还没有做到。 本书有太多的内容值得我反复研读和思考,但留给我印象最深的则是吴晨光老师的工作方法和敬业态度。 这篇日记写于2012年5月8日,我来搜狐工作的第五天。从这一天到2013年10月末,除了周末外,我每天一记,风雨无阻,5号字外加上千幅截屏图,以及它们所要表达的2000多个案例,塞满了115页word文档,每天下午三点在搜狐新闻中心的例会上,我会结合这些案例并进行分析点评。 我就是在那时候养成了住七天酒店住宿的习惯,周一到周五。不是我想住,而是不想把时间耗在每天来往3个小时的道路上,从2012年春天走到2013年春天,单程27分钟,很多思考和总结也来自这条毕生难忘的马路上……. 以上摘自《超越门户搜狐新媒体操作手册》 这一定是一段激情燃烧的岁月,我隔着书本亦能感受到。哪怕是做着看似简单的文字工作,看似枯燥的内容运营。但它依然有许多值得你发挥和浇筑激情的空间。 最后再次问一下自己, 我们的内容真的做到尽善尽美了吗? 至少我还没有。 作者简介: 刘玮冬(微信公众号:刘玮冬运营手记,个人微信:),专注于互联网运营领域的研究和总结,在App推广,社区运营,内容运营,用户运营,社会化营销方面有其深刻的思考和独到见解。 576 971 748 646 655 108 953 339 522 767 417 290 584 277 137 231 959 772 763 345 448 124 918 457 995 517 850 937 117 89 226 5 884 850 790 56 105 455 934 281 909 115 928 168 968 827 648 516 877 58

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